“Kinh doanh – Một cuộc chơi lớn” mang đến cho độc giả một cái nhìn mới mẻ và toàn diện về một trong những mô hình quản lý độc đáo nhất trong thế giới kinh doanh. Đó là lời nhận xét của những chuyên gia kinh tế hàng đầu khi gấp cuốn sách này lại. Vậy câu chuyện cụ thể nào đã khiến những độc giả chuyên nghiệp và khó tính ấy cùng phải thừa nhận rằng cuốn sách thật sự đã thuyết phục được họ?

Đó là câu chuyện xảy ra trong những năm 1980. Khi đó, Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) – một chi nhánh của tập đoàn International Havester tại Springfield, bang Missouri, nước Mỹ gần như đứng bên bờ vực phá sản. Đối với Jack Stack – một chuyên gia quản lý trẻ tuổi đầy hoài bão – việc mua lại một công ty như vậy là quyết định vô cùng mạo hiểm. Bản thân Jack hoàn toàn không có kinh nghiệm nào trong việc quản lý một công ty. Vậy làm thế nào để có thể vực dậy và thay đổi từ đống đổ nát đó?

May mắn thay, trong suốt quá trình làm việc nhiều năm trước đó, Jack Stack lại hiểu và nắm rõ những nguyên tắc cạnh tranh quan trọng nhất đó là: phải theo đuổi mục tiêu; thỏa mãn đam mê bản thân; nhưng phải cạnh tranh công bằng và làm tất cả để xây dựng danh tiếng. Chính từ những nguyên tắc cơ bản đó, Jack đã xây dựng nguyên tắc của riêng mình trong quản lý kinh doanh mà ở đó công việc kinh doanh giống như một trò chơi, đơn giản, công bằng và mọi người đều có thể tham gia từ người lãnh đạo đến các nhân viên ở mọi vị trí. Từ đó, Jack đã thành công trong việc quy tụ mọi người đồng lòng hướng về mục tiêu phát triển doanh nghiệp và đó chính là chìa khóa thành công của Jack. Tất cả đều được kể lại bằng những mẩu chuyện khá thú vị trong cuốn sách.

***

HÃY LÀ NGƯỜI CHIẾN THẮNG

Kinh doanh là một cuộc chơi, và cũng giống như mọi trò chơi khác, nó có luật chơi riêng, có những người chiến thắng và những kẻ thua cuộc. Để thành công trong trò chơi đó, những người chơi – từ người quản lý đến nhân viên cần nắm vững và tuân thủ các quy tắc và luật chơi. Một trong những quy tắc và luật chơi đó là phương pháp quản lý mở – yếu tố xuyên suốt và đóng vai trò thiết yếu – được nhấn mạnh trong Kinh doanh – một cuộc chơi lớn của Jack Stack và Bo Burlingham. Ý tưởng của phương pháp quản lý mở đã được áp dụng ở nhiều công ty, nhằm thu hẹp khoảng cách giữa lãnh đạo đối với nhân viên, duy trì công việc chất lượng và đúng tiến độ.

Phương pháp quản lý mở chính là hoạt động giao tiếp với nhân viên thông qua các con số. Đây cũng là nền tảng của Trò chơi lớn trong kinh doanh mà SRC (Springfield Remanufacturing Corporation) đã thực hiện, tạo nên sợi dây vững chắc và khẳng định mối quan hệ mật thiết giữa nhân viên và công ty, giữa nhân viên với cấp lãnh đạo, quản lý. Theo đó, các con số sẽ là công cụ hỗ trợ đắc lực, giúp nhân viên đánh giá được hiệu quả hoạt động của công ty, từ đó điều chỉnh năng suất lao động cho phù hợp. Cung cấp những con số đó cho nhân viên đồng nghĩa với việc chia sẻ trách nhiệm quản lý với họ, khiến họ ủng hộ mạnh mẽ hơn những sứ mệnh và mục tiêu của công ty.

Các nhà quản lý ngày nay cần biết cách truyền cảm hứng và tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, khuyến khích họ gắn bó với tổ chức. Người thắng cuộc cuối cùng sẽ đạt được mục tiêu đặt ra, thống trị thị trường mà công ty hoạt động với một đội ngũ nhân viên ổn định, trung thành, có kiến thức và năng lực.

Bên cạnh phương pháp quản lý mở xuyên suốt “trò chơi lớn trong kinh doanh”, tác giả cũng đưa ra những chiến thuật cần thiết khác, giải đáp các thắc mắc như tại sao phải dạy nhân viên cách kiếm tiền, đồng thời tháo gỡ và lý giải cho những quan niệm sai lầm thường gặp trong kinh doanh, giúp người đọc có cái nhìn về bức tranh tổng thể về các mục tiêu và sứ mệnh của công ty.

Cuốn sách cũng đưa ra “10 điều luật cao hơn” để giúp những người tham gia trò chơi có khả năng thắng cuộc cao nhất. Đó là mười quy tắc ngắn gọn, đơn giản, nhưng vô cùng thực tiễn và hữu ích, được đúc kết qua nhiều năm kinh nghiệm “chơi trò chơi lớn” của chính tác giả. Nắm vững được mười điều luật này, bạn có thể áp dụng và tìm ra một ”cách chơi” của riêng mình, phù hợp với tình hình công ty.

Với lối viết hấp dẫn và lôi cuốn, Kinh doanh – một cuộc chơi lớn sẽ mang đến cho độc giả những câu trả lời sâu sát và thực tế về những vấn đề còn vướng mắc trong hoạt động kinh doanh. Xuất phát từ những thành công và thất bại của chính mình, Jack Stack đã cung cấp cho độc giả những bài học bổ ích và có tính áp dụng cao.

Từ những ý nghĩa thiết thực như vậy, chúng tôi xuất bản cuốn sách này với nỗ lực đem đến một cái nhìn mới mẻ và toàn diện hơn về kinh doanh. Đó không chỉ là một công việc mà còn là một trò chơi, và ai trong số chúng ta cũng có thể là người chiến thắng nếu nắm rõ luật chơi và áp dụng hợp lý trong từng bước.

Cuốn sách này sẽ giúp người đọc xác định những chiến thuật phù hợp cho công ty, và việc thực hiện các bước hiệu quả sẽ tạo nên những thay đổi đáng kể về vị trí và ảnh hưởng của công ty trên lĩnh vực hoạt động của mình.

Chúc các bạn thành công!

Hà Nội, tháng 3 năm 2011

CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA

***

Khi cuốn Kinh doanh – một cuộc chơi lớn ra mắt bạn đọc vào tháng 5/1992 thì rất nhiều nội dung trong đó đã trở nên lỗi thời, sự tiến bộ đó phần lớn là nhờ vào sức mạnh của phương pháp quản lý mở. Sau 10 năm áp dụng phương pháp được đề cập trong cuốn sách, từ một nhà máy nhỏ, làm ăn chật vật, chúng tôi đã phát triển thành một tiểu tập đoàn đa lĩnh vực và là một “lò ấp” ý tưởng kinh doanh. Do đó, chúng tôi phải thực hiện một số thay đổi trong cách tiếp cận Cuộc chơi kinh doanh lớn này.

Lý do thứ nhất, như tôi sẽ trình bày trong chương 9, là cuộc họp nhân viên hàng tuần của chúng tôi – hay còn gọi là cuộc hội ý Vĩ đại – không còn diễn ra đều đặn vào 9 giờ sáng thứ Tư hàng tuần nữa, thay vào đó là hai tuần một lần. Trong những tuần không họp, chúng tôi bố trí các buổi họp nhân viên tại nhiều đơn vị hoạt động khác nhau – đây là một thử nghiệm đang tỏ ra hết sức hiệu quả trong thời gian gần đây. Và do tôi cứ hay nói về tầm quan trọng của việc viết ra các con số, nên từ lâu chúng tôi đã ngừng yêu cầu nhân viên viết các báo cáo thu nhập trong các cuộc hội ý Vĩ đại. Hiện tại, chúng tôi sử dụng máy tính để lập bảng tính, rồi dùng máy chiếu chiếu bảng đó lên màn hình trong phòng họp. Mọi người đọc to các con số, còn chúng tôi ngồi trên theo dõi sự thay đổi của các số liệu diễn ra trước mắt. Sau đó, chúng tôi cho in các báo cáo tài chính đã được sửa và phát cho nhân viên mang về đơn vị để sử dụng trong các buổi nói chuyện tự tổ chức.

Ngoài ra, chúng tôi cũng cân nhắc lại chương trình khen thưởng Stop-Gooter (đề cập trong chương 7). Đó là việc chúng tôi phải làm, bởi vì việc vạch ra một danh sách các mục tiêu mỗi năm cho toàn thể công ty không còn phù hợp nữa. Đầu năm 1992, chúng tôi gần như đã hoàn tất quá trình đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh (xem chương 11). Chúng tôi có tới 8 đơn vị, mỗi đơn vị lại ở những giai đoạn phát triển riêng với những ưu tiên và nhu cầu khác nhau. Vì vậy, chúng tôi đã có một bước đi phù hợp là yêu cầu mỗi đơn vị lập ra một danh sách các mục tiêu Stop-Gooter riêng cho mình.

Đã có ít nhất hàng chục thay đổi khác trong cách thức chúng tôi tham gia Trò chơi lớn trong Kinh doanh này, và phần lớn những thay đổi đó xuất hiện do một trong những luật cao hơn sau:

Càng thành công, bạn càng phải đối mặt với những thách thức lớn hơn

Đối với Springfield Remanufacturing Corporation (SRC), ba năm qua là một trong những quãng thời gian tuyệt vời nhất chúng tôi từng có. Hầu như chúng tôi không hề bị thụt lùi trong suốt đợt suy thoái kinh tế vừa qua. Tuy rằng doanh số của công ty có sụt giảm chút ít vào năm 1991, song lợi nhuận sau thuế trên thực tế vẫn tăng trưởng đều đặn. Kể từ đó, doanh số tăng trở lại với tốc độ chóng mặt, và hiện nay chúng tôi đang thu về những khoản lợi nhuận lớn hơn bao giờ hết. Chúng tôi kết thúc năm tài chính (FY) 1994 với 11,8 triệu đô-la lợi nhuận sau thuế trên tổng doanh thu là 83 triệu đô-la. Đó là một con số rất khả quan nếu so với mức thua lỗ 60.488 đô-la trên 16 triệu đô-la doanh thu trong năm tài chính 1984, năm đầu hoạt động của công ty, và mức 1,3 triệu đô-la lợi nhuận sau thuế trên 66 triệu đô-la doanh thu trong năm tài chính 1991. Công ty mà chúng tôi mua ngày 31/1/1983 với vẻn vẹn 100.000 đô-la giờ đã có giá trị khoảng 25 triệu đô-la (dựa theo chỉ số lợi nhuận trung bình trong ngành).

Ngoài lợi nhuận, các khía cạnh thể hiện sự thành công gần đây của công ty cũng khiến tôi tự hào không kém. Đầu tiên phải kể đến sự đa dạng hóa ngành nghề. Kể từ năm 1991, chúng tôi đã đầu tư rất nhiều thời gian, công sức, và tiền của cho “công cuộc” bỏ càng nhiều trứng vào càng nhiều rổ càng tốt. Bên cạnh việc tái sản xuất động cơ diesel hạng nặng (trong đơn vị Heavy-Duty) và động cơ tự động (trong công ty Sequel), hiện chúng tôi còn mở rộng sang thiết bị tản nhiệt (Engines Plus), bộ khởi động và bộ dao điện (Megavolt), bộ khuếch đại ngẫu lực (Avatar), và các đơn vị chuyển hóa năng lượng khí tự nhiên (Loadmaster). Một công ty con khác của chúng tôi, Newstream, thì sản xuất các bộ đồ nghề giúp người sử dụng có thể tự tân trang động cơ máy móc của mình. Tiếp đến là công ty The Great Game of Business; công ty này tổ chức các buổi hội thảo hàng tháng tại SRC và các buổi hội thảo trong nhà tại nhiều công ty khác, đồng thời quản lý một hiệp hội diễn giả. Đó là chưa kể Bizlit dưới bàn tay chèo lái của Denise Bredfeldt, người viết lời giới thiệu đầu tiên cho cuốn sách này. Năm 1993, bà xuất bản cuốn sách riêng có tựa đề The Yo-Yo Company (Công ty Yo-Yo) nói về quá trình phát triển của một công ty thông qua hàng loạt những thay đổi trong các báo cáo tài chính. Đó là sản phẩm đầu tiên do công ty con mới của bà cung cấp; và sản phẩm này cuối cùng sẽ mang lại một hệ thống công cụ đầy đủ giúp giảng dạy các kiến thức cơ bản về tài chính.

Thông qua những nỗ lực trên, chúng tôi đã và đang hạn chế dần các nguy cơ tiềm ẩn bằng việc giảm bớt sự phụ thuộc vào một phân đoạn khách hàng hay ngành nghề đơn lẻ. Không chỉ vậy, cũng trong quá trình này chúng tôi còn tạo ra nhiều cơ hội giúp các đối tác hợp tác với SRC để thành lập và vận hành công ty riêng của họ. Song song với đó, chúng tôi cũng nâng mức độ bảo đảm công ăn việc làm cho nhân viên trong công ty lên cao hơn so với ba năm về trước – thực ra, đó vẫn luôn là một trong những mục tiêu chính của chúng tôi. Dù không thuộc diện “bất khả xâm phạm”, nhưng chúng tôi có đủ sức mạnh và sự đa dạng để có thể đối mặt với gần như tất cả những biến cố bất ngờ nào trên thị trường.

Trong khi đó, các công ty con của chúng tôi hiện đang tiến hành Trò chơi lớn trong kinh doanh này tốt hơn bao giờ hết. Nhờ những công cụ như Công ty Yo-Yo, chúng tôi đã đẩy nhanh quá trình học việc cho các nhân viên mới; và kết quả là thời tạo ra lợi nhuận của các công ty mới thành lập ngày càng được đẩy lên sớm hơn. Trong khi đó, những công ty cũ lại nâng Trò chơi lên một cấp độ hoàn toàn mới. Các nhân viên của Heavy-Duty, công ty lâu năm nhất của chúng tôi, nhận số liệu báo cáo tại các cuộc họp tuần, và từ đó tính toán được chính xác mình cần làm gì để đạt được các mục tiêu cao nhất đã đề ra trong Kế hoạch Trò chơi Hàng năm. Năm ngoái, công ty này đạt mức chi trả cổ tức cao nhất trong chương trình trao thưởng cho nhân viên trong bốn quý liên tiếp – chuyện lần đầu tiên xảy ra. Không phải ngẫu nhiên mà đây cũng là năm hoạt động tốt nhất của chúng tôi xét trên mọi tiêu chí – tỷ số lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận trước thuế, khả năng thanh toán nợ hiện tại, kiểm kê kho, tỷ lệ nợ trên vốn cổ phần,…

Như vậy, Trò chơi lớn trong kinh doanh vẫn đang phát huy hiệu quả tại SRC. Tôi cảm thấy hài lòng nhưng không hề ngạc nhiên trước kết quả đó. Suy cho cùng thì tư tưởng bao trùm của phương pháp quản lý mở là tạo ra một môi trường trong đó con người có thể liên tục học hỏi và phát triển. Nếu bạn trung thành với phương pháp này, nếu bạn không ngừng giáo dục và thách thức con người, nếu bạn hạ thấp những rào cản và duy trì những rào cản đó ở mức thấp, thì chắc chắn là cùng với thời gian, bạn sẽ càng ngày càng hoàn thiện hơn trong Trò chơi. Thực tế là chúng tôi có hàng tá người đã và đang làm các báo cáo thu nhập từ tuần này sang tuần khác trong suốt mười năm ròng. Họ đã nghiên cứu báo cáo dòng tiền hàng tuần trong hơn năm năm trở lại đây. Và tới thời điểm này, họ là những Chủ nhân của Trò chơi. Họ là các Tiến sĩ chuyên ngành Trò chơi học. Họ thông hiểu về kinh doanh hơn rất nhiều MBA. Nhưng có một điều ngạc nhiên nhỏ là họ vẫn không ngừng tìm kiếm những cách thức phát triển mới.

Điều vẫn luôn khiến tôi ngạc nhiên là phản ứng của những người không thuộc SRC đối với những gì chúng tôi làm. Nói một cách thẳng thắn, chúng tôi chưa bao giờ hết choáng ngợp trước số lượng những bài báo và chương trình truyền hình nói về mình, những lời mời phát biểu, giảng dạy, và nói chuyện tại các cuộc hội thảo, những yêu cầu hỗ trợ thành lập phiên bản Trò chơi riêng của các công ty khác. Theo ước tính của tôi, trong ba năm trở lại đây SRC đã chào đón khoảng 1.600 vị khách, phần lớn trong số họ đều muốn kiểm chứng xem liệu Trò chơi có phải là có thực hay không. Đại diện của 439 công ty đã tới tham dự các buổi hội thảo hai ngày về Trò chơi lớn trong kinh doanh mà chúng tôi thường tổ chức 10 lần mỗi năm. Không chỉ có thế, tôi và các đồng nghiệp còn rong ruổi khắp nơi, thực hiện khoảng 230 buổi thuyết trình, trong đó có 25 buổi hội thảo trong nhà tại các công ty khác.

Trên thực tế, rất nhiều các công ty trong số này đã bắt tay vào thực hiện các Trò chơi riêng của họ. Đôi khi họ thậm chí cũng gọi đó là Trò chơi lớn trong kinh doanh. Các ví dụ điển hình là bộ phận bảo hiểm kinh doanh của công ty Allstate; Dwinell’s Visual Systems, một công ty kinh doanh bảng hiệu tại Yakima, Washington; Facey Fine Furniture, nhà bán lẻ đồ nội thất tại Denver; Commercial Casework, nhà sản xuất tủ tại Fremont, California; Nightrider, công ty dịch vụ chuyển phát nhanh có trụ sở tại Houston, Texas; Mid-States Technical Staffing Services, một công ty chuyên thiết kế hợp đồng tại Davenport, Iowa; và Share, một tổ chức gây quỹ qua điện thoại tại Somerville, Massachusetts. Rhino Foods, một công ty sản xuất bột nhào bánh quy tại Burlington, Vermont, cũng thực hiện một chương trình có tên Trò chơi Kinh doanh, theo đó họ trao tiền thưởng cho nhân viên hàng tháng. Chi nhánh công ty The Body Shop tại Mỹ, một nhà bán lẻ mỹ phẩm có trách nhiệm với xã hội, cũng thực hiện Trò chơi lớn trong kinh doanh với chương trình tặng thưởng Holiday Challenge bắt đầu từ cuối năm 1993. McDougal, Littell & Co., nhà xuất bản các ấn phẩm giáo dục tại Evanston, Illinois, cũng tổ chức Trò chơi Xuất bản lớn cho tới khi bị Houghton Mifflin Co. mua lại vào ngày 1/3/1994. Trong khi đó, Trò chơi cũng không ngừng tăng tốc tại khối các tổ chức phi lợi nhuận nhưNational Foundation for Teaching Entrepreneurship(Hiệp hội Giảng dạy Kinh doanh quốc gia) và cả một số cơ quan chính phủ. Tại Springfield, thậm chí Sở cảnh sát và Sở cứu hỏa cũng bắt đầu công khai sổ sách với các nhân viên của mình.

Rõ ràng là một sự thay đổi lớn đang diễn ra. Trong ba năm qua, phương pháp quản lý mở đã chuyển mình từ một sự tò mò đơn thuần sang một xu hướng kinh doanh quan trọng. Chúng tôi đã hỗ trợ quá trình phát triển đó thông qua việc đỡ đầu một cuộc hội thảo giữa các công ty áp dụng phương pháp này vào tháng 9/1993. Chúng tôi đặt tên cho sự kiện này là “Cuộc gặp gỡ của các Trò chơi”. Tham dự hội thảo có 250 đại diện đến từ 156 công ty khác nhau; do thiếu chỗ nên chúng tôi phải từ chối nhiều trường hợp khác.

Đương nhiên là có nhiều công ty áp dụng phương pháp quản lý mở riêng, không phụ thuộc vào những gì chúng tôi đã và đang thực hiện tại SRC. Trong số đó có cả một số công ty được đánh giá là năng động nhất trên thị trường hiện nay. Wal-Mart là một ví dụ. Một trường hợp khác là Wabash National, nhà sản xuất xe tải có xe moóc vươn lên vị trí dẫn đầu thị trường chỉ sau 10 năm hoạt động. Tiếp theo phải kể đến ABC Supply Co., nhà bán sỉ nguyên vật liệu lợp mái, ván gỗ và các vật liệu xây dựng lớn nhất nước Mỹ, có trụ sở tại Beloit, Wisconsin. Ngoài ra còn có Reflexite, nhà sản xuất vật liệu phản chiếu tại New Britain, Connecticut từng nhận giải thưởng Doanh nghiệp của năm do tạp chí Inc. bình chọn năm 1991; và Chesapeake Packaging Co., nhà máy sản xuất vật liệu đóng gói tại Baltimore do tập đoàn Chesapeake Corp., đặt trụ sở tại Richmond, Virginia và có tên trong danh sách Fortune 500, sở hữu.

Sự phổ biến của phương pháp quản lý mở đã đem lại một câu trả lời chắc chắn cho câu hỏi mà tôi thường gặp nhất mỗi khi thực hiện các buổi nói chuyện: “Trò chơi lớn trong kinh doanh nghe thì có vẻ hay đấy, nhưng liệu nó có phát huy hiệu quả ở… hay không?” Trong dấu ba chấm là những lựa chọn như: Một nhà bán lẻ? Một công ty trong danh sách Fortune 500? Một công ty đa quốc gia? Một công xưởng? Một tổ chức phi lợi nhuận? Một tổ chức bán hàng? Một công ty hoạt động dựa trên tri thức? Một công ty cung cấp dịch vụ chuyên môn? v.v…

Trước những câu hỏi đó, tôi thường trả lời rằng Trò chơi sẽ phát huy hiệu quả ở bất kỳ cơ quan, tổ chức nào có thể đánh giá hoạt động thông qua các báo cáo tài chính. Suy cho cùng, các con số chỉ là một cách thức để nói về con người và là một phương tiện để ghi chép điểm số. Nếu bạn ghi chép điểm số, thì ắt là trò chơi đang diễn ra đâu đó. Vấn đề duy nhất là liệu những người chơi có biết được điều đó hay không. (Đây chính là điểm khôi hài của phương pháp quản lý đóng truyền thống, vốn dựa trên cơ sở buộc người ta phải tham gia trò chơi mà không hề thông báo cho họ biết).

Bây giờ, tôi có thể chỉ cho bạn thấy những công ty nào đang thực sự áp dụng phương pháp quản lý mở trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh, với tất cả lực lượng lao động sẵn có – từ các hãng du lịch cho tới các nhà máy sản xuất đồ chơi, từ một công ty sản xuất ván trượt cho tới các tập đoàn đa quốc gia khổng lồ, từ các nhà máy sản xuất cho tới các hãng hàng không, bệnh viện và các chuỗi cửa hàng tạp hóa. Những ai còn nghi ngờ về tính ứng dụng của Trò chơi cần tới những nơi đó và tận mắt kiểm chứng. Bạn có thể áp dụng Trò chơi ở bất kỳ đâu, miễn là bạn muốn. Đó cũng chính là nội dung của Luật Cao hơn số 5: Bạn phải muốn đã.

Bên cạnh đó, một câu hỏi khác hiện cũng đang xuất hiện với tần suất ngày một nhiều hơn: “Chúng ta phải bắt đầu từ đâu?” Theo tôi, câu trả lời đúng đắn là: gần như từ bất kỳ nơi nào có thể. Một số công ty đi thẳng vào vấn đề và giải thích cho nhân viên ý nghĩa của các số liệu. Một số công ty khác tập trung vào một khía cạnh tài chính cụ thể, chẳng hạn như lợi ích và đền bù. Số khác lại trang bị cho nhân viên những kiến thức cơ bản về kinh doanh và kế toán thông qua sản phẩm The Yo Yo Company hoặc nhiều khóa đào tạo sẵn có. Các công ty bán cổ phần cho nhân viên thường sử dụng Trò chơi để hướng dẫn họ cách gia tăng giá trị cổ phiếu. Lại có những công ty xây dựng số liệu thiết yếu (xem chương 6, “Xây dựng tiêu chuẩn”), từ đó vạch ra Trò chơi để theo dõi số liệu đó.

Và dĩ nhiên, các bạn cũng có thể bắt đầu Trò chơi từ một nơi – đó chính là cuốn sách này. Tôi vẫn chưa hết ngạc nhiên khi thấy có rất nhiều công ty đã và đang sử dụng cuốn Kinh doanh – một cuộc chơi lớn để giới thiệu cho nhân viên khái niệm Trò chơi và hướng họ suy nghĩ về cách áp dụng nó trong công việc của mình. Bill Palmer, chủ tịch công ty Commercial Casework, từng có thói quen họp nhân viên hàng tuần, và mỗi tuần họ lại cùng trao đổi về hai chương trong cuốn sách. Các cuộc họp này hoàn toàn mang tính tự nguyện, có thể diễn ra trong hoặc ngoài giờ làm việc; nhưng ngay trong năm đầu tiên đã có tới 95% số nhân viên tham gia chương trình (ngoại trừ một số nhân viên mới). Đây là một công ty hoạt động dưới sự bảo trợ của công đoàn!

Tôi không có ý nói rằng mọi người đều nên coi đây là cuốn sổ tay hướng dẫn chi tiết giúp bạn xây dựng Trò chơi. Tốt hơn hết, hãy coi đó làm kim chỉ nam dẫn đường. Một số kỹ thuật của chúng tôi có thể phát huy hiệu quả với trường hợp của bạn (nếu thật vậy, hãy áp dụng chúng), nhưng bản thân các kỹ thuật lại không quan trọng bằng logic ẩn đằng sau chúng, tức là những quy tắc nền tảng để từ đó tạo ra các kỹ thuật trên. Như tôi đã nói, tại SRC, chúng tôi không ngừng điều chỉnh các kỹ thuật của mình. Điều không thay đổi là sự tập trung kiên định của chúng tôi vào nhiệm vụ nâng tư duy của nhân viên lên một tầm cao mới, bố trí công ty sao cho mọi thành viên trong đó đều hiểu rõ điều gì đang diễn ra, để từ đó có thể đưa ra những quyết định đúng đắn dựa trên một nền kiến thức hoàn chỉnh cùng những thông tin chắc chắn.

Vì những lý do đó, tôi xin mạn phép đưa ra một lời khuyên: bạn hãy đọc cuốn sách này, và khuyến khích các nhân viên trong công ty cùng đọc; sau đó, tự hỏi xem điều gì trong cuốn sách phù hợp với công ty bạn. Hãy tập trung thảo luận về những phần liên quan thiết thực tới tình hình công ty mình. Hãy áp dụng những ý tưởng quen thuộc với nhân viên, và bỏ qua các phần khác. Bạn có thể quay lại nghiên cứu các ý tưởng đó sau khi đã thuần thục những phần cơ bản.

Điều quan trọng là Trò chơi là một hành trình chứ không phải là đích đến. Đó là một quá trình học hỏi liên tục chứ không phải là một hệ thống cố định hay là một mớ các kỹ thuật. Tôi thường tư vấn cho các công ty rằng họ có thể bắt đầu Trò chơi ở bất kỳ vị trí nào họ cảm thấy thoải mái nhất, và cứ thế tiếp tục cuộc chơi. Hãy phát triển dựa vào những thành công của mình, và rút kinh nghiệm sau từng thất bại. Điều quan trọng là, dù như thế nào thì cũng đừng bao giờ bỏ cuộc. Trò chơi lớn trong kinh doanh chỉ gây thất vọng cho những ai buông tay, hoặc những người sớm tỏ ra tự mãn mà không chịu tiếp tục thay đổi.

Đó cũng là lý do giải thích tại sao một số khía cạnh được đề cập trong cuốn sách này có thể sẽ trở nên lạc hậu vào thì thời điểm bạn cầm nó trên tay.

JACK STACK Springfield, Missouri Ngày 10/5/1994